一个成功的组织，有能力实现其长远的目标，并平衡考虑利益相关方的需求和期望。 

    附件A提供了组织成功级别自评和找到改进机会的工具。

ISO 9004与ISO 9001保持一致，两个标准是相辅相成的，但也可以独立使用。

在质量管理体系的目标实现方面，相比于ISO9001，ISO9004在更广泛的范围内给予指导，尤其是在为实现组织成功的管理方面。在实现组织高层管理人员希望扩大ISO9001所带来的好处方面，在追求系统性和持续改进组织整体绩效方面，ISO9004提供了指南。不过，它不用于认证或合同目的。

1范围

本标准运用质量管理原则，为实现和维持组织的成功提供了指南和工具。它适用于所有的组织，不论组织规模、类型和领域。

本标准不用于认证，监管或合同中使用。

2引用标准

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括任何修订）适用于本标准。

ISO9000:2005《质量管理体系基础和术语》

3术语和定义

3.1（组织的）成功

组织通过各项活动长期保持和发展其业绩的能力。

注：（组织的）成功关注其经济或财务利益与利益相关方需求之间的平衡。

利益相关方包括：客户，用户，投资者/股东（所有者），员工，供应商，合作伙伴，利益集团和社区。

3.2组织环境

能够影响组织生产和投资方式、以及组织对顾客和利益相关方行为准则的各种内外部因素和条件的综合。

4成功组织的管理

4.1总则

为实现和保持组织的成功，其管理层应采取下列措施：

a ）运用ISO 9000族标准中的质量管理原则，以平衡的方式满足利益相关方的需求和期望；

b ）认识到：

--以顾客为中心，努力理解、满足或超越现有的顾客和潜在顾客的当前需求和未来需求；

--组织和供应商是相互依存和互利的关系，要提高互相创造价值的能力；

--人是成功的关键，所有组织都值得重点关注； 

 c ）解决如下问题：

--监视、测量和分析其经营环境，以及利益相关方 （第5条）；

--开发，规划和部署其战略（第6条）； 

--开发和管理其资源（第7条）；

--进行过程管理，以满足利益相关方（第8条）；

--测量和分析其绩效（第9条）；

--采取行动，改善、创新和学习（第10条）；

 d ）使用附件A中的自我评估工具衡量组织的成功级别。

注：与“质量管理原则”有关的更多信息请参考《ISO手册：质量管理原则》。

4.2决策

组织应采取以事实为依据的决策方法。

组织的决策应符合其长期战略。组织的领导层应平衡其投资的短期效益对长期成功的影响。

组织应评价和复议不同层次的决策过程的有效性，根据评价结果采取随后的行动。

这些行动直接影响到决策质量，影响到组织实际绩效的改善。

注：与“以事实为依据的决策方法”有关的更多信息请参考《ISO手册：质量管理原则》。

5组织环境

5.1总则

无论组织的规模大小，是否以盈利为目的，其组织环境都是不断变化的。因此，组织管理层应不断地监测和分析其组织环境，通过获得数据和信息来及时识别组织是否可以找到变革与创新的需求，以维持和/或改善其业绩。

5.2监测

组织管理层应建立并应用能监测其组织环境的过程，以收集和管理如下数据和必要的信息：

 a）识别和了解利益相关方当前和未来的需求和期望；

b）评估优势，劣势，机会和威胁，例如：

--替代性，竞争性的或新产品的提供；

--当前和新兴市场和技术；

--法律法规的当前和预期的变化；

c）了解劳动力市场现状及其对员工忠诚度的影响；

d）了解社会的、经济的、生态的发展趋势和与组织活动相关的当地文化；

e）确定长期发展所需的资源，包括自然资源；

f）评估当前的组织和过程的能力（见附件A）。

5.3分析

组织管理层应分析其经营环境，找到风险和机会，并提出替代管理方案。组织管理层应监测并保存相关数据和信息，并分析它们对战略和方针的潜在影响。

收集的数据和信息应用于制定战略和方针：

a）随着时间的推移，利益相关方需求和期望的潜在变化；

b）有哪些现有的产品能给当前的利益相关方提供最大的价值；

c）组织需要识别哪些产品和过程以应对利益相关方未来的变化的需求和期望；

d）随着时间的推移，组织的产品需求的演变；

e）新技术对组织的影响；

f）组织需要员工具备哪些新的能力；

g）在可能影响到组织的法律法规环境、劳动力和其他资源市场，预期会发生的变化。

6战略和方针制订、策划和部署

6.1总则

在制订、规划或部署本组织的战略和方针时，管理层应考虑以下需求：

--建立组织统一的宗旨和方向；

--确定长短期目标，牢记所有利益相关方的需求和期望；

--使利益相关方充分的了解并参与组织目标的实现。

6.2战略和方针制订

组织管理层在开发其战略和方针时，不但要结合现在的目标，还应与预期组织环境、风险和机会的变化相适应。

战略和方针的制订应包括定义、定期评审，在适用时，应对组织使命、愿景、目标、战略和方针进行修订，这可以通过以下几条来完成：

--分析组织环境（见5.3）；

--确定是否有必要开发或更新战略和方针；

--确定新客户的需求和期望；

--确定利益相关方的需求和期望；

--确定要提供的产品；

--确定当前的能力和资源，并规划未来的资源和技术需求；

为完成战略目标而进行的开发和更新活动应该有时间进度，并确保能按时完成目标的计划和资源是适宜的。

注1：本标准中的“使命”，是对组织为什么存在的描述，“愿景”是对组织想要达到的状态的描述，即组织希望成为的和利益相关方希望看到的。

注2：组织战略的制订应建立在需求分析、产品、风险和机会、资源需求等的基础上，而它的方针应确定其意图和整体所指的各方面，如质量、环境影响、安全及健康、保密、采购、研究和技术、供应和分销。

6.3战略和方针策划

组织管理层应：

--将其战略和方针转换为目标，并分解到组织的各相关层面；

--策划所需的活动以实现目标；

--评估战略风险；

--建立一个时间表，并为每个行动计划分配职责。

为评估和管理风险和机会，组织管理层应确定并准备应对计划，以应对组织环境中未来可能的变化，平衡不同的利益相关方之间需综合考虑的需要和期望。

策划过程中应包括的活动举例：

--预先采取措施以防由于利益相关方不同的需求和期望而导致的潜在矛盾；

--设置，调整和部署目标到组织内所有相关层面；

--评估和了解组织当前的绩效，以及过去所产生的问题的根源避免重复的问题（见附件A）；

--让利益相关方参与和知情，获得他们的承诺，适当时，让他们了解计划实施过程，得到他们的反馈和改进的意见；

--必要时，重新评估管理系统并更新；

--建立有效的监测和报告机制；

--提供改进和创新所需的资源。

6.4战略和方针部署的过程和组织结构

组织管理层应将战略部署到适宜的流程和组织结构中。为保持有效性，组织管理层应采用如过程图等适宜的方式，以显示其过程和活动的相互作用（见第8条）。

过程图可以纳入本组织的管理评审活动，以确保管理层可以：

--找出管理中的关键过程和相互影响关系；

--系统性地评估组织结构和过程；

--作必要的修改。

过程图可用来沟通战略、方针、目标，和组织各层面已认同的职责。

每个进程都应分配一个“过程管理者”（见8），并视需要确定关键绩效指标（见9.2 ）。

6.5沟通

组织的管理层应建立内外部沟通过程，以向组织的各层面和其他利益相关方传达其战略和方针。

当建立其沟通过程及各层面有关的目标时，管理层应考虑到组织内纵向和横向沟通，以及与其他利益相关方的沟通。

沟通应包括从利益相关方获得反馈的管理过程。

沟通过程的有效性应进行评估，并定期评审。

附件A

自评工具 

A.1介绍

自评是一个发掘组织潜力的机会。

组织应利用自评来确定其成功的级别，识别改进和创新机会，设定改进的优先次序，并建立行动计划。

自评结果是管理评审的重要输入，需定期进行。

本附件的自评工具建立在国际标准指南的基础上，包括战略和运作两个单独的评估部分。

A.2最高管理层自评

这类自评应在组织最高管理层的参与下进行，以快速评估组织的战略要素。

表A.1根据标准第4条至第10条的指南制定。它用不同的场景与组织绩效关键要素的对应来反映成功级别。

注：以上评估大约两小时。

A.3详细的可操作的自评

这类自评应由交叉的职能小组进行，包括组织的“过程管理者”对组织能力的评估。

表A2.1至A2.6给出了涉及标准第5条至第10条指南及组织成功的级别对应的不同特点。

注：以上评估大约一天。

A.4使用自评工具

例如，用循序渐进的方法，组织进行自评应考虑如下问题：

 a）界定自评的范围和评估类型，包括最高管理层自评（见表A.1）（快速评估）和详细的可操作的自评，不同的自评类型可以独立进行也可以连续进行。

b）建立一个交叉的职能小组，任命一人专门帮助使用自评工具和支持评估过程。

c）要求每位小组成员根据组织现状进行自评并描述组织成功的级别，从第1级开始，用语言描述你认为组织已经达到的级别。往更高的级别“攀升”，直到所有能力可以清楚地描述出来为止。这将使他们表达出对组织目前的级别的看法，这是在所需能力方面没有任何差距而能达到的最高级别。同时，组员们应尽可能地找到改进和创新机会。

注：成功的级别中，更高级别的绩效描述可以包括在较低级别绩效描述中的积极的方面。

d）最后，举行一次小组成员末次会议，就组织的实际成功级别、预期成功级别、适宜的改进计划和日程表达成共识。这一步骤应包括管理层为行动计划分配职责、估计并提供所需的资源和确认风险。

e）从各种类型评估输出的结果中可以获得显著的学习效果。

组织中的不同要素可能属于不同的级别。当前的级别和下一级别之间的差距，有助于组织制定计划、确定改进和创新措施的优先次序，不断超越。

A.5自评结果和改进计划

自评应被看作是组织找到未来发展机会的一个重要步骤。

自评中所获得的信息可鼓励用于互相比较，在组织内、在不同的过程之间、在不同的部门之间，确定改进和创新机会，也应作为今后评估策划的一个输入。标准第4条至第10条的分析结果，应在组织策划过程中综合考虑。

为便于理解和沟通，标准第4条至第10条对组织成功级别的评估结果应使用可视化的方式来表示。（例如：蜘蛛图或雷达图）。这将有助于找到和确定改进创新机会的优先次序，找到那些可以用最低的成本达到最大改进的方面。长久使用这种类型的报告方式，可以展示组织的进展状况。

表A.1  战略自评  战略要素与成功级别的相关关系

表A.2.1  运作自评

第5条组织的经营环境与成功级别的相关关系

表A.2.2  运作自评

第6条战略制订、策划和部署与成功级别的相关关系

有什么活动和管理体系？

（标准 6、7、8、9、10）

基本的工作流程

实施质量管理体系

有效的、高效的、整合的管理体系

有管理体系支撑的敏捷性、灵活性和创新精神

通过水平对比支撑的管理体系

你的结果如何？

（标准 4、5、6、7、9、10）

结果是随意（随机）的证据     

一些可预见的结果

可预见的结果

一致的、积极的结果，持续的发展趋势

长期高于并保持行业平均水平以上

你的组织是怎么学习的？

（标准 4、5、7、9、10）

个别的、随意的

从成功和失败中系统性地学习

组织内共享学习

在学习和文化分享的基础上持续改善

与利益相关方共享学习

成功级别

条款

1、初级

2、主动的

（初级 + …）

3、灵活的

（主动 + …）

4、进步的

（灵活 + …）

5、成功的

（进步的 + …）

5.1组织内外部环境变化

5.2监测

l     监测是临时性的，没有进行过程管理。

l     关注产品。产品问题或 管理问题给组织带来危机等。

l     收集适用的法律法规要求的信息，这些要求的变化只有偶然的情况下才会注意到。

l     定期进行监测。

l     重点关注顾客。

l     对顾客的需求和期望进行了有系统的监测。

l     通过正式的规划好的途径跟踪了解法律法规要求的变化。

l     对监测过程进行了定期评审，以提高其有效性。

l     重点关注供应商，适度关注员工和其他利益相关方。

l     根据策划好的方式收集关键的供应商和合作伙伴的反馈意见。

l     被动地收集员工的反馈意见。

l     监测了当前的过程能力。

l     跟踪了解法律法规要求的过程是有效的和高效率的。

l     用系统的和有计划的方式监测过程，包括使用外部数据资源进行交叉检查。

l     从中长期发展的角度用系统的和有计划的方式评估资源需求。

l     通过专业的调查机构和其他协会等社团收集员工和顾客的反馈意见。

l     监测过程提供了发展趋势和可靠的数据。

l     重点关注组织内运作部门的发展趋势、技术、劳工和资源的优化配置和发展。

l     用策划的方法监测经济政策、产品需求、技术和环境保护、社会和文化问题方面正在发生和预期的变化，对组织绩效的影响。

5.3分析

l     仅有零星的数据分析案例。

l     数据分析仅确定了经济的和财务的目标。

l     仅对顾客投诉进行了有限的分析。

l     定期对内外部相关信息进行分析。使用基础的统计工具。

l     评估顾客需求的满足程度。根据这些分析进行产品改进。

l     定期分析法律法规要求的变化对工艺和产品的影响。

l     广泛使用统计工具支撑系统性的数据分析过程。

l     在评估利益相关方的需求和期望时使用数据分析。

l     根据数据和信息分析进行有效决策。

l     分析过程评估新资源、材料和技术。

l     与合作伙伴分享分析过程有效性的提高，也分享其他知识资源。

l     建立在信息分析输入的基础上，为利益相关方确定和提高特定的产品特定。

l     分析和使用政治的、环境的、社会的、技术的比较数据。

l     通过数据分析和趋势分析，确定能影响长短期目标实现的威胁和机会。

l     有效的数据分析和趋势分析的结果是可持续成功。

成功级别

条款

1、初级

开始

2、主动的

上路

（初级 + …）

3、灵活的

开始健全

（主动 + …）

4、进步的

进步

（灵活 + …）

5、持续成功

成功

（进步的 + …）

6.1和6.2

战略和方针制定

l     没有完全确定或仅临时确定了战略、方针和少数几个目标。

l     方针和战略制定的输入没有策划，仅确定了与产品有关的方面。

l     确定了战略和方针的制定过程。

l     战略和方针的制定包括对顾客需求和期望的分析、对法律法规要求的分析。

l     战略和方针制定过程包括对更广范围的利益相关方需求和期望的分析。

l     以往的战略方针能带来有利的结果。

l     战略、方针和目标的制定是有条理的。战略和方针涵盖了与利益相关方有关的方面。

l     组织的过程与利益相关方的需求一致。

l     可以证明以往的战略实现了组织的目标。

l     过程实现了对利益相关方贡献的最优组合。

6.3战略和方针策划

l     临时安排策划过程。

l     为产品实现确定了战略策划。

l     根据对顾客的需求和期望的平衡来进行策划。

l     战略和方针转化为目标，并分解到组织的不同层次。

l     评估利益相关方的需求和期望后进行策划。

l     实施了组织战略目标绩效的测量过程。

l     策划过程综合考虑到变化的趋势和任何组织目标调整的必要性。

l     规划和资源需求之间的平衡可以证明可持续成功。

l     在确定规划前充分评估和考虑风险和机会。

l     实施了对策划过程的结构化的定期评审。

l     在许多方面显示测量过程对目标的完成中的作用是积极的。

l     分析以往的绩效可以表明，组织已经成功地克服了新出现的或未预见的挑战。

l     利益相关方参与组织成功的实现，有证据表明，他们的参与会持续。

l     有证据表明成功可以得到维持。

l     确定了有效的监测和报告机制，包括利益相关方策划过程的反馈机制。

6.4战略和方针部署的过程和组织结构

l     日常运作中使用短期目标。

l     实施质量管理体系。

l     制定了战略和方针，顾客得需求融入明确的过程中。

l     目标明确。

l     每个过程都有明确的“过程管理者”。

l     有明确的整合的过程图和执行标准，每个过程都是绩效评估和审核的基础。

l     结合战略，每个过程在需要时都有明确的绩效目标。

l     过程测量系统是有效的、整合的、可行的。

l     根据战略的变化，对管理系统进行评审和更新。

6.5沟通

l     沟通被动地进行。

l     确定了内外部沟通过程，并实施。

l     确定了有效的沟通系统与组织内相关人员沟通战略和策划的变化。

l     与利益相关方河组织内各层次就方针的变化进行沟通。

l     定期评审沟通过程的有效性。

l     有证据表明沟通过程满足了利益相关方的需求。